Il supporto dell’intelligence all’elaborazione di uno scenario post Covid19

Credo che in tempi come questi, dove gli scenari sono piuttosto incerti, sia necessario più che mai capire prima di agire e il fatto di avere dei confronti con il mercato sia quantomeno opportuno.

In un tipico progetto di intelligence ciò che facciamo è sostanzialmente questo:

• Definire i fabbisogni informativi dei nostri clienti che sfociano nei cosiddetti KIT’s o KIQ’s;
• Individuare gli interlocutori in possesso delle informazioni ricercate, alcuni li chiamano ‘testimoni privilegiati’ altri ‘esperti di settore’ o ‘Key Opinion Leader’. Questi varieranno di volta in volta in base al taglio del progetto sia esso un’attività di market intelligence, competitive intelligence, uno studio di fattibilità, una customer analysis;
• Dialogare e ragionare con gli interlocutori sui temi di riferimento creando un reciproco interesse a dialogare, argomentare, valutare;
• Trasformare le informazioni che emergono da questa interazione con il mercato in insight e in linee guida a supporto dello sviluppo strategico dell’azienda;

Ho detto dialogare con il mercato e non intervistare non a caso. Cerchiamo infatti di andare oltre il meccanismo dell’intervista domanda/risposta per sviluppare delle vere e proprie discussioni a partire da temi di mercato dove si crei un flusso scorrevole di informazioni da entrambe le parti più che cercare di ottenere delle risposte puntuali a delle domande.

Perché questo approccio? Perché cerchiamo valutazioni, scenari di mercato che non sono normalmente scritti nero su bianco da nessuna parte. Nella fase attuale post-emergenza, la strada non può infatti che essere tracciata attraverso un ragionamento, delle valutazioni a partire dalle poche certezze dello scenario attuale. Parlare con i clienti può dunque essere un esercizio di brainstorming che porti a privilegiare delle soluzioni che soddisfino da ambo le parti in una situazione di difficoltà.

Detto questo il momento attuale, più che mai, si presta a questo genere di esercizi che possono essere informali o strutturati per dare luogo ad una validazione e validità delle informazioni. Con un obiettivo, in primis, di ricostruzione dello scenario post-Covid per quanto riguarda la nostra realtà.

Ma quali sono le fasi di costruzione di uno scenario da qui in avanti? Credo che non sia molto diverso dall’approccio che si mette in campo quando un’azienda deve partire in toto o con un progetto specifico all’interno di un settore nuovo.

In prima battuta si dovrebbe partire da una segmentazione di mercato che individui i principali settori in cui opera l’azienda. O per contro un ragionamento per Key Accounts nel caso l’azienda abbia una logica commerciale di questo tipo.

L’obiettivo è in ogni caso quello di costruire lo scenario a partire da una logica micro, per segmento di mercato o per singolo cliente, per arrivare a determinare la prospettiva complessiva dell’azienda.

Ma quali argomenti mettere sul tavolo con ciascun cliente nella fase attuale per disegnare il futuro? In primo luogo la prospettiva complessiva del cliente dal punto di vista del suo stesso mercato, della sua sostenibilità, etc.. Pensiamo a tre ambiti di analisi principalmente: 

• I segmenti di mercato: 
  • Come si stanno muovendo i vari ambiti in cui operiamo? Quali sono i fattori o driver di ripresa? Quali ripartiranno prima? Quali sono i tempi di ritorno alla nuova normalità?
  • L’indicazione delle milestone di ripresa ovvero la fase attuale, la prospettiva da qui a fine anno, e nel corso del prossimo anno. Non andrei oltre con i tempi, sarebbe pretenzioso.
  • La comprensione di quanto determinati approcci che hanno caratterizzato l’emergenza resteranno anche nel nuovo corso. 
  • Il posizionamento di mercato ovvero il come riposizionare l’offerta alla luce della ripartenza dei diversi settori dato che alcuni ripartiranno prima di altri o che avranno in prospettiva un possibile rafforzamento nella fase di ‘nuova normalità’.
• I key account, ovvero i clienti importanti che costituiscono una fetta importante del nostro fatturato:
  • Qual è lo scenario atteso da questi clienti in termini di tempi, modalità e spessore della ripresa?
  • Quali i cambiamenti ipotizzati di approccio al mercato nella nuova fase?

Con i key account, ma in generale ovviamente, si deve ragionare assieme in una logica di mutua ripresa, non con la vecchia scuola fornitore-cliente. In questo caso è necessario ragionare inoltre di esigenze alla luce dei cambiamenti in atto e in prospettiva. In altre parole, anche in questo caso se i clienti si riposizionano allora dobbiamo probabilmente ragionare anche noi in questi termini ripensando la nostra segmentazione, il nostro posizionamento, la nostra value proposal, etc. 

• La concorrenza
  • Come cambierà complessivamente l’offerta di mercato da qui in avanti: ci sarà una selezione? ci saranno acquisizioni, nuove partenrship? 
  • Qual’è la percezione in merito ad una possibile nuova concorrenza, potenzialmente più favorevole in termini di vicinanza al cliente e costo rispetto a noi?

Guardare la concorrenza è sempre un esercizio importante e valido, che aiuta a capire come l’offerta stia reagendo, ma soprattutto che aiuta a proporre elementi di differenziazione come abbiamo detto più volte.

Tutti questi insight assieme tra loro creano un quadro che ci aiuta a definire la nostra pianificazione strategica di breve periodo, ovvero nella prima fase della ripartenza, e in merito alla fase di nuovo corso quando l’emergenza sarà completamente terminata. In altre parole, insighting e pianificazione strategica aiutano a supportare il disegno della nuova normalità dell’azienda alla luce della recente discontinuità data dal periodo di lockdown. Una discontinuità a fronte di quello che dovrebbe essere invece un esercizio continuo di confronto con il mercato assieme ad una massimizzazione della flessibilità della pianificazione strategica.