Come analizzi i concorrenti e come supporti la pianificazione strategica attraverso la competitive intelligence?

Abbiamo parlato tante volte di competitive intelligence ma nel concreto come si svolge un progetto di analisi competitiva? Qual’è l’iter di un’attività di analisi che possa essere di supporto alla pianificazione strategica?

Ci sono tre fasi nell’analisi dei concorrenti, ovvero un momento di individuazione e classificazione degli stessi, una fase di approfondimento ed una fase di confronto tra l’azienda e il contesto competitivo ai fini della pianificazione strategica….

Come prima cosa….chi sono i tuoi concorrenti? Conosci tutti i tuoi concorrenti? Anche quelli che non lo sono?

Dal nostro punto di vista i concorrenti di un’azienda sono di tre tipologie:

• i concorrenti che operano nello stesso settore di attività con un prodotto e una tecnologia analoga alla mia e che dunque si sovrappongono perfettamente alla mia attività e al mio modello di business;
• coloro che operano nello stesso settore con un prodotto o una tecnologia diversa rispetto alla mia, che assolvono dunque ad uno stesso fabbisogno e con le stesse tipologie di clienti seppur con una tecnologia e con un prodotto alternativo;

Un terzo gruppo potenziale è formato da coloro che, considerando nuovamente l’analisi di Porter, hanno obiettivi di integrazione a monte o a valle e potranno dunque apportare minacce competitive ad un’attività. Un cliente ed un fornitore potranno nel tempo infatti portare avanti un approccio di questo tipo allargando la propria sfera di mercato e diventando concorrenti piuttosto che partner.

La fase di individuazione deve essere ai nostri occhi rapida e snella ed effettuata tramite un brainstorming che consideri le tre tipologie individuate e che consenta di individuare tutti i possibili singoli concorrenti. Questo assessment il cui prodotto è una prima lista di base dei concorrenti dovrà essere ripetuto nel corso del tempo con l’obiettivo di aggiungere nuovi player o di mettere in secondo piano o eliminarne altri.

Ma come analizzi i tuoi concorrenti? Hai un modello di analisi della tua concorrenza?

Per quanto riguarda l’approfondimento, in una prima fase servirà uno schema di comparazione in base alle variabili competitive di interesse che aiuti ad effettuare un primo screening della concorrenza in maniera rapida e che consenta anche in questo caso una facilità di aggiornamento nel tempo.

In questa fase è importante che tutti i possibili beneficiari delle informazioni all’interno dell’azienda partecipino alla stesura delle cosiddette variabili di interesse ovvero di tutti quegli elementi che assieme formano la personalità di un concorrente sul mercato. Ciascuna area beneficerà così di informazioni importanti per se nel quadro di una competitive analysis complessiva.

Un esercizio di questa natura ha un duplice obiettivo:

• da un lato aiuta la lettura di singole situazioni competitive mantenendo un approccio cosiddetto ‘micro’;
• dall’altro aiuta a fotografare e a leggere l’evoluzione del contesto competitivo nel tempo nel suo complesso rispondendo dunque ad un interrogativo di lettura dell’evoluzione dell’offerta di mercato a ieri ad oggi e aiutando ad anticipare possibili scenari di mercato;

La creazione di un sistema di sistema di classificazione che individui i concorrenti più significativi, dove la classificazione può partire da elementi quali il posizionamento di mercato e strategico, l’attività commerciale, la produzione o l’investimento in attività formative e sulle persone. Solo per citare alcuni aspetti.

A questo primo esercizio scalabile e ripetibile si aggiungono poi approfondimenti tematici su singoli concorrenti e su specifiche variabili il cui impatto è particolarmente significativa nei nostri confronti, ovvero rispetto alle quali ci sentiamo più deboli e inseguitori rispetto ad un concorrente o al mercato nel suo complesso.

Molto importante… come è posizionata la tua azienda nel contesto competitivo? 

Entra in gioco l’ultima fase chiave dove, sulla base delle medesime variabili, è la nostra azienda ad essere messa a confronto con i concorrenti e con il contesto competitivo con un approfondimento che da luogo alla vera e propria visualizzazione, e non semplicemente individuazione, dei nostri punti di forza e debolezza rispetto alla concorrenza di mercato.

Al termine di un percorso di analisi di questa natura abbiamo in mano uno strumento che alimenta e rafforza la pianificazione strategica alla luce del contesto competitivo di riferimento.

Intelligence non è infatti, come più volte sottolineato, solo informazioni ma definizione di insight di mercato e di linee guida strategiche all’interno del disegno di medio-lungo termine dell’azienda. Un approccio tanto più valido, e che tanto più consentirà di stare davanti alla concorrenza,

• quanto più sarà articolato in termini di strutturazione e approfondimento;
• quanto più sarà flessibile ai mutevoli fabbisogni informativi dell’azienda;
• quanto più sarà integrato con la pianificazione strategica dell’azienda;
• quanto più sarà continuativo nel corso del tempo e dunque in grado di cogliere i cambiamenti del contesto competitivo ma soprattutto di saperne leggere le prospettive.

Da notare infine come un esercizio simile possa essere inoltre svolto per quanto riguarda la domanda di mercato e con un’attività di market intelligence o di customer analysis .

In conclusione, grazie a questo approccio la pianificazione strategica esce ancora più rafforzata in quanto ancora più coerente con le logiche complessive di domanda e offerta di mercato.